葉明杰：一路填“坑”

    在長廊的盡頭，拾級而上，一個橢圓形的大空間映入眼簾，里外的架子上擺滿了外文書。窗外，是夏威夷式的沙灘與泳池。

   這不是在美國，而是一間開在上海世茂濱江花園里的社區圖書館。

   它是葉明杰的作品。這位世茂服務執行董事兼總裁，對這里的一切再熟悉不過了。

   他把原來的會所改造，將圖書館、花店、健身房、教育和咖啡廳等生活場所裝入了一個叫做“SUNIT世集”的世茂服務社區新生活平臺，寓意為“世事美好皆可集”。

   這是世茂服務拓展增值服務的一種嘗試。葉明杰想得很清楚，切這塊蛋糕，沒有采取與大的流量平臺合作分成，而是選擇自己干，盡管這會讓運營重一些。

   臟活、苦活、累活，43歲的葉明杰是一路干過來的，從基層工程師，服從安排，一路填“坑”，逐漸進入老板的視野。

   “只有工作，才能讓我進入最好的狀態?！彼麤]有別的愛好。福建農村出身，葉明杰深諳艱苦奮斗對于自己的意義。

   但，沒有誰能隨隨便便成功。

   在韌勁之外，葉明杰擁有非凡的戰略眼光和定力。他善于從用戶視角去思考，世茂服務創造性地提出了四大戰略策略，且交叉施行。截至2021年7月6日，世茂服務市值超過600億港元，位列物業行業第5位。

   在世茂體系的17年里，葉明杰始終是一位積極主義者，在“坑”面前，他看到的是機會，堅信自己可以做好，即使失敗也有價值。

一塊試驗田

   在萬億物業藍海里，差異化是脫穎而出的關鍵。

   “在做世茂服務定位的時候，將自己稱為綜合物業管理和社區生活服務提供商，后者是我們跟其它物業公司區別最大的地方?！睆囊婚_始，葉明杰就瞄準了方向。

   上海世茂濱江花園是世茂服務的一塊增值服務試驗田。進入世集的大門，就可以看到“SUNIT世集”的LOGO，有鮮明的世茂基因。

   這座至美圖書館約435平方米，它有一個特色，外文藏書多，有將近1000冊，是因為小區有很多外國人居住，業主的高凈值人群多。在空間設計上也頗費心思，專門設計了親子閱讀區。

   “有一部分書是和浦東圖書館合作的，書籍需要流動起來，讀者有需求可以提，還可以購買一些針對性書籍?！边@里空間挑高、落地玻璃，光線好，是家長和孩子們課后的小天地。

   對于世集而言，圖書館只是一個內容，或者說一個商戶，上面有生鮮百貨和到家服務等。成立于2020年8月的世集，有自己的APP、小程序，打通流量入口和線上服務運營，通過大數據構成社區新服務閉環。

   在世茂服務體系里，世集算是一家內部孵化的創業公司，正在邁出從0到1的第一步。不同于傳統社區商業運營，世集是一個全新的社區空間，以親子、健康、生活三大主題展開，通過“線上+線下”的立體服務模式，構建社區家庭生活全場景服務。

   截至目前，世茂服務共打造了兩個世集。對于未來開多少家門店，葉明杰坦誠還沒有明確的目標?！斑@不僅是開店這么簡單，一定要跟業務結合起來做，黏性要更強?！?/p>

   世茂服務有自己的科技公司、教育公司、裝修公司等，也會和專業運營者做精品咖啡。有時，為了給世集尋找到好物，葉明杰會親自飛到貴州去談農產品接入。

   在物業行業，增值服務是一塊誘人的蛋糕，但也是一個最難啃的骨頭。而喜歡干“臟累苦”活的葉明杰，樂此不彼。但他不貪大求全，選擇“有所為、有所不為”。比如，世茂服務沒有與一些互聯網大平臺展開分成合作，沒有發力做二手房經紀業務?！斑@些細分領域有大公司、太成熟?！比~明杰說。

   2020年世茂服務三大業務板塊中，物業管理服務收入27.12億元，增126.1%；非業主增值服務收入7.12億元，增54%；而社區增值服務收入16億元，同比增長146.8%。

降維打法

   40年以來，中國物業公司的基礎服務是住宅，世茂服務也不例外。截至2020年12月31日，世茂服務在管面積突破1.46億平方米，其中非住宅類在管面積占比達40.5%，涵蓋學校、醫院、公建等多種業態類型。

   拓展非住宅業務，幾乎是所有物業公司的目標。非住領域廣闊，世茂服務選擇什么細分賽道呢？葉明杰首選校園后勤服務。

   在5月9日，葉明杰現身浙大新宇品牌煥新暨校園服務生態發布會，并發布了行業首個針對“校園后勤服務”研發的“宇林校園服務生態”。那天，他多了一個身份，“世茂新宇人”。去年8月和今年3月，世茂服務通過收購和增持，持有浙大新宇物業70%股權。

   在高校里，有食堂、酒店賓館、吃喝玩樂，是一個小型社會?！斑@一領域的未來市場規模會達到2萬億?！比~明杰說。

   聚焦于中高端業務的世茂服務，從住宅、公建物業到高校一路走來，而能把復雜的、高標準的高校后勤服務做好，做其它的物業服務，相當于“降維”了。

   “高校食堂在嚴格把控品質的情況下還有限價，這樣還能做到盈利，那么在其他場景下就會更容易?！笔烂照趯F餐業務擴大到如醫院食堂等沒有限價的場所，盈利空間將會更大。

   浙大新宇只是世茂服務收并購的一個縮影，世茂服務也從來不會單純為了面積去收購一家公司。對于自身能做什么，應該做什么，葉明杰拎得很清楚：“從1995年開始，浙大新宇在高校服務這一塊已經發展了20多年的時間，團隊非常優秀，這種積累不是我一朝一夕能夠學來的?！?/p>

   對于收并購，世茂服務堅持兩條原則，第一，在自己的業務管理半徑范圍內；第二，能夠與自身形成一體化。

   在葉明杰眼里，與其說收購浙大新宇，倒不如說是合作，在世茂服務介入運營后，被收購公司被孵化成一個平臺，未來成長空間很大，價值會逐漸凸顯。

   這是世茂服務的內在生長邏輯。例如，收購浙大新宇，葉明杰將它作為整合高校后勤服務的平臺。目前，它正在突破服務邊界，從“高校后勤服務”到“高校園區服務”。

四大戰略策略并行

   搶地盤，競爭白熱化，已經成為行業普遍的現象。

   一邊尋找新賽道，一邊夯實基本功。葉明杰正在夯實世茂服務“四大戰略”策略：即“1+1+X”、橫向一體化、縱向一體化、集中化。

   在“1+1+X”多元化發展體系里，第一個“1”指綜合物業，包括住宅、高校園區、其他綜合類產業，第二個“1”指社區增值服務，“X”指城市服務，目前包括城市市政服務管家、城市資產經營助手、城市發展合作伙伴三個定位，下又細分為舊改類、城市更新類、智慧城市服務類等五個產品系，未來還會有更多可能。

   同時，通過橫向一體化戰略，用收并購擴大規模。葉明杰強調，世茂服務遵循明確的“價值投資”理念，會優先選擇區域龍頭及細分領域冠軍，以一個平臺孵化另一個平臺，通過雙方的合作達到“1+1＞2”的效果。然后，用縱向一體化戰略，打通住宅、學校、醫院、世集、教育等多種服務業態。

   在多業態并行的基礎上，世茂服務又提出了集中化戰略，核心做強五大中心城市公司——杭州、武漢、西安、天津、福州。它們在未來的市場拓展、收并購、增值服務發展前景看好，供應鏈比較完善?！拔覀円谶@里生根，做區域集中化，城市集中化?！比~明杰展望道，世茂服務未來要做50個中心城市。

   世茂服務致力于成為中國領先的城市全場景生活服務商，這四大戰略的落地是關鍵。對于葉明杰而言，他需要做到四大戰略并行實施。

   他有情懷，是一個實干者?！拔蚁胱鲆恍嵤?，能最終改善居住者的生活?！痹谑烂?7年里，哪里需要哪里搬，從一個普通的工程師起步，從蕪湖調任至杭州，從項目總升任為城市總。當公司要做強物業賽道時，葉明杰又欣然接受了。

   他的內心是樂觀的。當有“坑”需要他去填的時候，葉明杰首先想到是，“還有比這更糟糕的嗎？哪怕能做好一點點，都是成績?！?/p>

   艱苦的福建農村生活，念完小學離家住校，葉明杰覺得沒有比小時候更苦的了。在他看來，參加工作以后，一切的磨礪，也都是降維的。

以下為樂居高級副總裁、樂居財經總編輯陳海保與葉明杰的對話精選：

樂居財經：在社區增值服務里，世茂服務的方向是什么？

葉明杰：首先要符合兩大類，一個是資產類，一個是生活服務類；第二是在我們0~1公里的服務范圍內；第三是體驗型和服務型的，而不是專門做消費型的，這一塊已經是紅海，我也沒有辦法跟他們競爭。

樂居財經：增值服務很難做，你覺得突破點在哪里？

葉明杰：目前傳統營銷模式飽和，線上電商寡頭形成。如果還是傳統的平臺撮合型，我覺得空間越來越小。所以，我們會將自主經營加參股、再加總對總等幾種模式結合起來。但是物業企業要從過去的輕資產運營模式以及這種撮合型的模式，轉變成自主經營模式，對能力構建的要求很高，而這才是我們接下來要做的。

樂居財經：為什么堅持自己來運營世集？

葉明杰：客戶在世集平臺上買了產品，我們是要負責任的，自己運營能夠把控品質。這么多年下來，世茂集團平均房價都比較高，大概在1.8萬元/平米，我們的很多項目都是在長三角、大灣區等經濟比較發達的地區，居民消費能力較強，我們要匹配客戶。

樂居財經：跟龍湖、萬科比，世茂服務的特色是什么？

葉明杰：在早期大家都一樣，都是服務于地產的。首先看區域，我們的項目多在市中心的核心區域，這個地方屬于中高的消費階層，我們的用戶對生活品質的要求和需求是不一樣的，這就決定了物業的定位不同。

早期大家都認為我們是高端的物業服務公司，我覺得不是，我們當時是做物的管理，邏輯不一樣。后來我們從世茂物業改名叫世茂服務，實際上是從物的管理到人的服務。第一個是做生活資產類的，我們定位中國領先的綜合物業管理及社區生活服務提供商，我覺得后面那一部分是跟所有物業公司最大的區別，就是社區生活服務提供商。我們前面做了好幾年，現在實施新的三年戰略，現在我們致力于成為中國領先的城市全場景生活服務商。

第二個，理念不同，我們要在力所能及的范圍內給客戶解決痛點和需求，建立客戶反映型的團隊，客戶希望員工是友善的，有禮貌的，我也希望我們的員工樂意為客戶做出必要的改變。我提議應該拿出一部分的費用出來，專門給我們的員工去做客戶服務，比如換個燈泡，解決漏水，這些服務是免費的，但是我們要產生成本的。

樂居財經：世茂服務做二手房交易嗎？

葉明杰：我們做，但我們做不好，我覺得我們現在沒這個能力，說實在的，我了解完鏈家以后，我發現我根本競爭不了，我跟貝殼也競爭不了。他已經是行業高精尖的企業，已經是行業的老大了，而且還有一定的規模量，現在去競爭，沒有什么優勢。

我們也有對外的一些品牌，宣傳的少，業務量少，在我們原來一些交易活躍的小區。不僅交易活躍，還需要團隊沉淀下來。

樂居財經：世茂服務進軍高校物業，它有什么特點？

葉明杰：我們講學校是講綜合后勤，而不是講學校物業，我個人常規是這么講的，因為后勤還包含了物業板塊，如宿舍管理就是一個很有挑戰性的工作，還有會務服務，還有里面的設施設備管理，再高階的還有實驗室管理。

現在有很多物業公司說我進到哪個高校去做物業，這和我們所說的去做綜合后勤不一樣，因為物業是做基礎的保安、保潔、保修等業務，這跟我們講的高校后勤是兩回事，做住宅的、做公建的物業公司介入是相對比較容易的，但是你要進入到高校的宿舍管理，高校的后勤和會務管理，包括實驗室管理、商貿管理等，難度就比較大。

樂居財經：有關收并購，世茂服務的取向是什么？

葉明杰：在今年和明年的高峰期以后，我們會慢慢往下走，不會再進行這種持續的收并購，對于我們來說，是要做價值投資，我們最終要做一體化賦能，而不是財務投資。

樂居財經：你如何看待物業企業PE高這一現象？

葉明杰：第一個，做房開的企業在早期實際上有些價值是被低估的?，F在不一樣了，有一些房地產公司的物業公司沒有上市，但是房地產上市的，那么它們去算房地產公司估值的時候，都會把物業單獨算。

物業公司為什么PE高呢？第一個，它輕資產；第二個，它有穩健收益，它不存在提前收錢；第三，中國物業行業在早期的離散度很高，長尾效應很強，國家對美好生活的提倡加大了物業高估值的基礎，本身行業的特性在那里，有高估值的支撐。

樂居財經：今年是中國物業管理行業發展第40年，你最大感悟是什么？

葉明杰：物業行業發展還需要所有人一起努力，這個行業的空間很大，挑戰也很大。今年兩會多次提到高質量發展，對物業行業也是一個新的要求，我們自己也在思考，怎么能跟上步伐，而不會被這個時代淘汰。

葉明杰與陳海保合影